Aktuelles: Einblicke & Durchblicke

Veranstaltungsankündigung: „Die Evolution der Kooperation“

Tue, 12 Jul 2011 16:39:50 +0200

Kooperieren wir mit anderen Menschen, weil wir Ihnen vertrauen oder vertrauen wir Ihnen, weil sie uns durch ihr Verhalten gezeigt haben, daß man mit Ihnen kooperieren kann? Ein interessantes sozialwissenschaftliches Problem, das von ausgesprochen praktischer Bedeutung ist.

Wenn von Kooperation oder Zusammenarbeit der Rede ist, sind meistens Worte wie “Vertrauen”, “Gemeinschaft’” und „Solidarität“ nicht fern. Kooperatives Verhalten setzt – so denkt man – ein gewisses Vertrauen in die Person oder Struktur voraus, mit der man kooperieren möchte.

Üblicherweise begegnet man in der Diskussion um kooperatives Verhalten deshalb oft normativen Ansprüchen und moralischen Appellen. Von „Massnahmen zur Vertrauensbildung“ ist da die Rede, es geht um vertragliche oder informelle Verpflichtungen zur Zusammenarbeit, oder es werden psychoiogische oder sozialtherapeuttische Kriterien wie „Persönlichkeit“ oder „Charakter“ herangezogen, um Kooperativität zu erklären, oder Kooperation soll mit ehr oder minder ausgeprägtem Zwang durchgesetzt werden.

Mit der Folge, daß der Weg zu entsprechenden negativen Sanktionskreisläufen nicht weit ist, wenn es dann mit dem geforderten kooperativen Verhalten eben doch nicht so funktioniert, wie der Plan es erfordert.

(Bild: Robert Axelrod)

Denn wir leben in einer kompetitiven Umwelt, die egoistisches Verhalten belohnt, egal wie sehr auch Vertrauen gefordert sein mag. In der Praxis müssen wir tagtätglich mit solchen Widersprüchen klarkommen. Einerseits ist kooperatives Verhalten ja kaum zu erzwingen, denn Kooperation setzt immer eine gewisse Freiwilligkeit voraus. Andererseits ist die Frage, ob und wie Menschen miteinander kooperieren, zwar durchaus auch eine Frage sozialer Regeln und Normen, was aber immer wieder auch von taktischen Überlegungen geprägt ist. Denn ist der Praxis ist Kooperation etwas, was auch ohne übergreifende Normen und Zwänge immer wieder „einfach so geschieht“.

Wie also erforscht man die Bedingungen solcher scheinbar spontan entstehenden Kooperationsbeziehungen, ohne sich in den Sumpf psychologischer, moralischer, juristischer oder gar religiöser Bewertungsmuster zu begeben? Eine soziologsche Frage - denn ohne tragfähige soziale oder wirtschaftliche Beziehungen, d.h. ganz ohne, Vertrauen, Bindung und sozialen Zusammenhalt scheint kooperatives Verhalten kaum denkbar zu sein.

Einen interessanten – weil eben nicht normativen - Ansatz zur Erforschung von kooperativem Verhalten (und wie es entsteht) verfolgte Robert Axelrod mit einem sozialpsychologischen Forschungsansatz, der weder empirisch noch theroretisch und schon gar nicht normativ ist, sondern experimentell. Axelrod griff auf das aus der Sozialpsychologie bekannte „Gefangenendilemma“ und die mathematische Spieltheorie zurück, und erforschte mit deren Hilfe verschiedene Spielstrategien. Es gelingt ihm eine Begründung, nach der sich kooperatives Verhalten durchaus auch als rational begründbar verstehen läßt.

In einem von Axelrod veranstalteten Computerspiel-Turnier trug interessanterweise immer wieder die ganz einfache Strategie namens „TIT FOR TAT“ (dt.: Wie Du mir so ich Dir“) den Sieg davon, ersonnen von dem bekannten Konfliktforscher Anatol Rapoport. Dieses Ergebnis lieferte den Befund, um den das Buch „Evolution der Kooperation“ inhaltlich kreist.

Wie und warum es unter kompetitiven Bedingungen möglich ist, konstruktiv miteinander zu arbeiten, soll im Mittelpunkt eines Themenabends, der auf Einladung der Regionalgruppe Berlin im Berufsverband Soziologen am 18. Juli 2010 ab 19:30 in der Buchhandlung „Der Zauberberg“ in Berlin Friedenau stattfinden wird.

Der Berliner Soziologe und Unternehmensberater Johann Krakl (Betreiber dieser Webseite) wird den Forschungsansatz Axelrods vorstellen. Im Mittelpunkt steht u.a. die Frage, ob es möglich ist, Ergebnisee der Forschung produktiv für seine eigene Arbeit zu nutzen. Insbesondere auch, ob der Ansatz dazu dienen kann, die eigene Arbeit im Bereich Training oder Beratung sozialwissenschaftlich zu begründen.

Wir freuen uns auf eine spannende Diskussion. Die Veranstaltung ist öffentlich und kostenfrei. Es gibt aber nur eine beschränkte Anzahl von Plätzen, sodass um Voranmeldung gebeten wird. Ihr Kommen können auch Sie auch gerne hier über die Kontaktseite ankündigen.

Weitere Informationen:

Das Buch ist in der 7. Auflage in einer Studienausgabe (Oldenbourg 2009, ISBN 348659172) erhältlich, Robert Axelrods Homepage an der University of Michigan: http://www-personal.umich.edu/~axe/

Wer sich intensiver mit der Spieltheoria auseinandersetzen möchte, sei auf Professor Riecks Spieltheorie-Seiten verwiesen: http://www.spieltheorie.de/index.htm. Eine hervorragende Rezension zu dem Buch findet sich übrigens auf Winfried Berners „Umsetzungsberatuung“.

An welcher Leiter lehnt Ihre Wand? oder: Wer braucht eigentlich die ganzen Leiter(n).

Wed, 20 Apr 2011 14:18:40 +0200

Beratersprech

Wed, 13 Apr 2011 17:40:38 +0200

In diesem Zusammenhang muss ich auch mal was announcen!

Bitte, liebe Leser unbedingt immer die strategische Priorisierung beachten, wobei natürlich nur Innovationspotential (gepaart mit einer gut gefüllten Sales-Pipeline) zum Innovationserfolg führen kann, das ist ja ganz klar, oder?

Look and feel sind wichtig, aber reicht nicht. Das allerwichtigste Erfolgsgeheimnis lautet immer wieder ganz ganz klar: Fokussierung. Fokussierung. Fokussierung. Manchmal auch Cost-Cutting, das geht nicht anders (wir müssen schließlich betriebswirtschaftlich denken) und das bedeutet Effizienzsteigerung.

Letztlich geht es aber immer wieder um Fokussierung. Und da man das als Senior Consultant nicht oft genug betonen kann, noch mal - wie lautet das Erfolgsgeheimnis?

Fokussierung, Fokussierung, Fokussierung! Nur so lassen sich Leverage Effects bündeln, Potentiale schöpfen nebenbei auch Waterfall Profits einstreichen. Sie sollten dabei aber immer auch den Long Tail im Auge haben.

Klar kann man die Opportunitäten nutzen, warum nicht? Die Employees warten nur darauf, daß man Ihnen erklärt, warum sie als Faktor Mensch immer on top auf der priority list stehen.

Man muss sich aber ausserdem unbedingt Clarity aneignen, einen ganz straighten Speech gebrauchen weil sonst die ganze Operational-Excellence flöten und die Core-Projekte den Bach runter gehen, weil die Leute ja nicht mehr verstehen, was man meint.

Alles klar?

Impact auf diese inspirierende Rede haben die folgenden Quellen gehabt:

http://beratersprech.spreadshirt.de/
http://www.facebook.com/beratersprech
http://beratersprech.de/

Für Feedback und Comments bedankt sich Johann Krakl . Bitte benutzen Sie die Contact Facility.

Hütet Euch vor "guten" Vorgesetzten!

Mon, 11 Apr 2011 17:19:44 +0200

Wie aus guter Absicht wie "allen gerecht werden" oder"alle gleich behandeln" schlechtes Tun und schlechte Führung erwachsen...  Sanftmütige Vorgesetzte, männliche oder weibliche Softies, deren Handeln stets vom Gedanken an Harmonie gepägt wird, sind oft schwache Persönlichkeiten, die sich durch "Gut scheinen" Macht verschaffen wollen.

Aus der (vorgeblich oder subjektiv) guten Absicht, "allen gerecht werden" oder "alle gleich behandeln" zu wollen, erwächst so schlechtes Tun und schlechte Führung.

Gute Chefs behandeln ihre Mitarbeiter gut, aber nicht gleich. Menschen sind nämlich unterschiedlich und wollen auch unterschiedlich behandelt werden. Es muss Unterschiede geben, denn ohne Unterschiede entwickelt sich nichts. Der Harmoniesüchtige (spöttisch manchmal auch "Gutmensch" genannt) dagegen schert alle über einen Kamm und wird dadurch keinem gerecht.

Wenn Sie bis dahin mit dem Kopf nicken konnten, fragen Sie vielleicht: Warum ist dies so? Und - was folgt für mich daraus?

Eine Führungskraft, die stets das Beste für ihr Team tun will, handelt nicht unbedingt richtig. Denn etwas zu wollen heißt nicht, es auch zu tun. Menschen, die es auf die beschriebene Weise vordergründig "gut meinen", in ehrlicher Absicht, ihren Mitmenschen zu helfen, verfolgen oft ein unbewußtes Ziel: Sie wollen gefallen, vor anderen gut dastehen. Mit anderen Worten: sie neigen zur Harmoniesucht.

Menschen dieses Schlages brauchen viel Anerkennung und das Gefühl, gebraucht zu werden. Die Wirkung solcher Motive ist dann oft eher fatal. Denn Vorgesetzte, die hamoniesüchtig sind, scheuen meist die Auseinandersetzung. Konflikte, wie sie in Organisationen zwangsläufig auftreten, werden gemieden; der Reibung und (notwendiger) Auseinandersetzung mit Anderen aus dem Weg gegangen. So korrumpieren sie unbewußt ihre Mitarbeiter, und ersticken dadurch die Entwicklung Ihres Teams.

Indem Vorgesetzte alle Aufmerksamkeit auf sich ziehen, erstarrt nach und nach ihre Organisation in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Chef, Mitarbeiter verlernen nach und nach das selbständige Handeln.

Natürlich kann keine Führungskraft so etwas offiziell nach aussen vertreten. Deshalb laufen solche Prozesse auch fast immer untergründig und schleichend ab. Der Hauptgrund dafür ist, daß denen, auf die es ankommt - den Führungskräften nämlich - meistens an Mitteln und Gelegenheit zur Selbstreflexion mangelt. Sie pflegen ihr glorreiches Selbstbild als altruistischer Mensch; sie denken, dass ohne ihre Hilfe nichts läufts und bringen ihren Chef und ihre Untergebenen durch ihr Verhalten dazu, zu glauben, daß ohne sie wirklich nichts läuft.

Dadurch konzentrieren sie alle Macht und Verantwortung auf sich.

Dabei wäre es doch ihre Aufgabe, Menschen und Organisation zu fördern und zum eigenständigen Handeln zu ermutigen. Aber für derartige Veränderungen ist dieser Typus des "soften" Vorgesetzten nicht zu haben, weil es subjektiv für ihn zu viel zu verlieren gibt. Und so verbirgt sich hinter der charmanten, freundlichen und loyalen Maske des "netten" Chefs (oder natürlich auch Chefin), oft ein kleiner (oder auch größerer) Tyrann, der nur eines will: lieb gehabt werden. Einer, der dadurch die Entwicklung seines gesamten Teams ausbremst. Politik und Wirtschaft sind übervoll an Beispielen dafür.

Um einem Mißverständnis gleich vorzubeugen: Es geht hier nicht um eine moralische Bewertung nach dem Schema "guter Junge" / "böses Mädchen". Es geht auch nicht um die Diffamierung bestimmer Personen Charaktermerkmale oder politischer Richtungen. Vielmehr sollten wir versuchen, zu erkennen, was uns im Inneren antreibt, um zu besserem Handeln zu gelangen. Wer erkannt hat, daß das Streben nach Harmonie zu seinen wichtigsten inneren Zielen zählt, wird meist sehr viel reflektierter mit Konfliktsituationen umgehen (die - wie erwähnt - unvermeidlich sind). Er wird eigene Fehler einkalkulieren oder vielleicht auch andere Menschen hinzuziehen, die ihn dabei beraten oder ergänzen können.

Den meisten Menschen sind ihre inneren Motive nicht bewusst, und Führungkräften fehlt meist die Gelegenheit, sich mit Personen ihres Vertrauens über solche Zweifel und Fragen auszutauschen. Nach aussen werden meist Motive verkauft, die gut ankommen und sich leicht verkaufen lassen. "Ich stelle mich der Verantwortung!", "Ich liebe es an der Spitze der Entwicklung zu stehen", oder dergleichen mehr. Meist ist dies aber nur Fassade und fernab der inneren Realität des Menschen.

Ehrlicher wäre es, wenn man sich zum Beispiel (wenigstens vor sich selbst) eingestehen könnte: "Ich will mich wichtig fühlen.", "Alle sollen mich lieb haben und bewundern." Weil solche Motive aber als peinlich oder "politically not correct" gelten, gibt man sie auch nicht gerne zu. Und, wie gesagt, es mangelt zumeist an Möglichkeiten und Gelegenheiten zur Selbsterkenntnis und Reflexion.

Dabei wäre es doch so einfach. Man braucht dazu übrigens auch keinen Coach oder Management-Guru. Denn wenn man es sich zur ständigen Gewohnheit macht, stärker auf die Wirkung des eigenen Handelns zu bauen als auf das Selbstbild, das man vor sich herträgt, erhält man automatisch Feedback über das eigene Tun.

Wenn man zum Beispiel stets mit Überlastung kämpfen muß (Motto: "Alle kommen sie mit ihrem Kram zu mir!", "Alles bleibt an mir hängen!"), dann bedeutet das doch möglicherweise nur, dass man durch eigenes Handeln die Mitarbeiter davon abhält, eigenständig zu arbeiten und Entscheidungen über das eigene Tun zu treffen. Menschen wollen aber über sich hinauswachsen, statt immer wieder auf die eine Person oben angewiesen zu sein, die immer mehr zum Engpass wird. Wer dagegen Menschen in seinem Umfeld zutraut, sich selbst zu helfen, wird an Wirkung gewinnen, stärker und besser werden, alleine und im Team.

Gute Führung hat mehr mit dem Ermöglichen als mit dem Anleiten oder Befolgen von Regeln zu tun. Wer gut führt, ist an Entwicklungen interessiert. Es geht ihm nicht um Status. Er liebt Wirkungen und Ergebnisse. Er führt seine Mitarbeiter zu Unabhängigkeit. Er überläßt Verantwortung, gewährt Entwicklungsmöglichkeiten, kämpft um gemeinsame Ressourcen, statt sie nur "gerecht" aufzuteilen.

Wer das Potenzial dazu hat, betätigt sich nicht als Führer, sondern als Entwickler: Er kommt, nutzt seine Verantwortung mit dem Ziel, dass es auch ohne ihn läuft und die Ergebnisse immer besser werden.

Er macht sich im allerbesten Fall überflüssig.

Der Friedhof ist voll von Leuten, die sich für unentbehrlich hielten.
(Georges Benjamin Clemenceau,1841 - 1929)

Literatur und Links:

Der Management-Trainer Boris Grundl, hat zu diesem Thema ein Buch namens die "Diktatur der Gutmenschen" geschreiben.
http://www.grundl-akademie.de/
Wer den Motiven seines eigenen Handelns auf die Sput kommen möchte, den sei auch das "Ermutigungs-Buch" von Theo Schoenaker ans Herz gelegt:
http://www.amazon.de/Mut-tut-gut-Das-Encouraging-Training/dp/3932708156

Autor:

Johann Krakl
bietet als Coach und Organisationsberater Workshops und Beratung zur Optimierung von Führungsprozessen, z.B bei Auftragsabwicklung und Marketingprozessen. Wenn Sie an Ihrer Führung, der Kundenorientierung, oder einer eindeutigen Positionierung arbeiten wollen, leigen Sie bei mir richtig.

Magisch Kunden anziehen mit System.

Wed, 18 Aug 2010 22:52:19 +0200

Darum geht es

Erfolgreiche Unternehmen (also die, die nach drei oder vier Jahren immer noch auf dem Markt sind und Gewinne machen) haben sich in aller Regel spätestens nach dem ersten Jahr ihr eigenes Marketing-System zurechtgezimmert. Daran ist nichts Schlechtes: Sie haben ihren Markt erkundet und reagieren auf ihn. Doch bis das funktioniert, dauert es. Wenn man Misserfolge, Fehlschläge und Kosten zusammenzählt, die auf dem Wege dorthin entstehen, dann stellt sich schon die Frage, ob man den Weg zur dauerhaften und lukrativen Auslastung nicht irgendwie verkürzen kann.

Gefragt: ein System für das Marketing.

Mit anderen Worten: Es stellt sich die Frage nach einer Systematisierung für das Marketing, so wie es auch an Hochschulen gelehrt wird. Allerdings: Die meisten Marketing-Syteme orientieren sich an den klassischen Produktmarketing-Strategien von Großunternehmen,. An den Bedingungen und dem Bedarf kleinerer und mittlerer Unternehmen für Marketing, Werbung und Verkaufsförderung geht dies seit jeher gründlich vorbei.

Das "Nachfrage-Sog-System" - speziell für Kleinunternehmen.

Der Marketingpraktiker Horst-Sven Berger hat den Mangel an praktikablen Marketing-Ansätzen für kleinere Unternehmen schon vor über zwanzig Jahren erkannt. Er hat darauf reagietu und etwas entwickelt, was er das "Nachfrage-Sog-System" genannt hat. Ab 1984 hat er es zunächst in Einzelberatungen getestet. Seit 1985 lehrt er es in tausenden von Praxis-Seminaren.

Wer setzt es ein?

Verbreitet ist das Nachfrage-Sog-System ausschließlich im deutschen Sprachbereich, also Deutschland, Österreich und Schweiz, sowie im deutschsprachigen Nord-Italien und in den Niederlanden.

Es wird vor allem in vmittelständische Unternehmen und Handwerksbetrieben bevorzugt , für die es ja auch entwickelt wurde. Für manche Unternehmen ist es so etwas wie eine Marketing-Geheimwaffe. Es sind durchweg kleinere und mittlere zumeist inhabergeführte Unternehmen, die Marketing als Chefsache begreifen, aber zuvor oft nicht wussten, wie und wo sie mit dem Marketing anfangen sollten. Später fangen manche an, den gesamten Führungskeis auf das Nachfrage-Sog-System zu verpflichten.

Im Mittelpunkt: Mundpropaganda und Empfehlungsmarketing.

Das Erstaunliche ist, daß sich Bergers Ansatz fast ausschließlich über Mundepropaganda verbreitet hat. Empfehlungen durch zufriedene Kunden sind auch das bevorzugte Mittel, das Berger seinen Kunden ans Herz legt. Er wird in seinen Seminaren nicht müde, dei Wichtigkeit von Empfehlungen zu predigen. Er weiß , wovon er redet: Das Empfehlungs-Prinzip ist bei seinem System so erfolgreich gewesen, daß sich inzwischen Mitarbeiter aus den Unternehmen, die es einsetzen, mit ihrem Marketingwissen erfolgreich bei der direkten Konkurrenz bewerben. Seit einigen Jahren befürworten auch Verbände wie z.B. der Deutsche Franchise-Verband oder Franchiseketten, wie z.B. „Town & Country“ die Einführung des Nachfrage-Sog-Systems bei Ihren Mitgliedern. So kommt es zu Anpassungen, Varianten und Plagiaten, denn Teilnehmer und Anwender von Berger´s Seminaren können aus dem Gelernten ihr eigenes System ableiten.

Ein durch und durch pragmatischer Ansatz.

Was das Nachfrage-Sog-System ausmacht, ist zunächst einmal totaler Pragmatismus. Als eine integrierte Marketing-Methode zur kontinuierlichen Auftragsauslastung hat Berger sein Nachfrage-Sog-System nämlich perfekt auf den Bedarf seiner Klientel - kleine Dienstleistungsunternehmen von 1-50 Mitarbeitern - angepasst. Und die haben nun einmal weder Verständnis für komplizierte Werbestrategien noch ein aufgeblasenes Marketing-Budget. Alles, was an Marketing gemacht werden muß, das soll aus dem täglichen Geschäft heraus erfolgen. Und alle Maßnahmen sollten möglichst direkt zu Umsätzen führen. Wer so denkt, für den ist das Nachfrage-Sog-System perfekt.

Es läßt sich leicht anpassen.

Natürlich werden Sie jetzt sagen: „Das klingt ja ganz wunderbar, aber mein Geschäft ist so speziell ...“

Sie werden sich wundern. Denn erstens ist Ihr Geschäft aus Kundensicht möglicherweise gar nicht so speziell. Un zweitens lässt sich das System leicht an Ihre Bedingungen anpassen. Heute wird es in mehr oder minder abgewandelter Form auch von mittelständischen Hotels, vielen Unternehmensberatern und Management-Trainern genutzt. Es nutzen auch schon einige Franchise-Systeme zur Schulung ihrer Lizenznehmer.

Der Grund ist, daß es im Grunde ist es immer dann einsetzbar, wenn man es mit einem Geschäftsmodell zu tun hat, bei dem der Anteil personenbezogener Dienstleistungen in direktem Kundenkontakt der wichtigste Faktor für den Erfolg ist - und das ist bei praktisch allen Kleinunternehmen bis auf ganz wenige Ausnahmen der Fall.

Und bei Ihnen?

Sie haben jetzt bestimmt Fragen : "Das hört sich gut an. Aber wird es bei uns auch bei funktionieren?“

Darauf habe ich zwei Antworten:
1.) Sehr wahrscheinlich ja!
2.) Sehr wahrscheinlich nicht sofort.

Das Nachfrage-Sog-System ist nämlich einerseits sehr einfach. Man muss weder an einer Elite-Universität Marketing studiert haben, noch braucht man einen Doktor der Physik oder einen MBA, um es zu verstehen. Es basiert ganz auf Beobachtungen und Überlegungen, die aus der Praxis kleinerer Unternehmen stammen.

Andererseits wird es aller Voraussicht nach nicht sofort funktionieren, weil die Prozesse die Sie einkleiten müssen, um es zum Erfolg zu machen, eine Weile brauchen, bis sie wirken. Das liegt zum Einen an Ihrer eigenen Lernkurve. Auch bei mir hat es eine Weile gebraucht, bis der berühmte Groschen fiel. Zum Anderen liegt es an der Natur der Geschäfte selbst, vor allem dem Grundproblem aller Kleinunternehmen - der Aus-lastung.

Hauptstellhebel: Auslastung!

Horst-Sven Berger hat mir einmal gesagt, daß es ihn schon gewundert habe, daß in alle den Merketingbüchern und bei all den Marketingprofessoren das Auslastungesproblem eine so untergeorgnete Rolle spielt. Denn eine Grundüberlegung, wenn Sie Ihr Unternehmen gründen, muß doch immer sein, wie Sie mit Ihren Aktivitäten dahin kommen, das das Unternehmen Ihnen dauerhaft Einnahmen bringt, mit dem Sie kontinuierlich Ihre Miete, laufende Ausgaben wie Löhne usw. bezahlen können. „Auslastungsmarketing“ ist aber ewas, wonach Sie oim Internet oder in der Fachliteratut vebeblich suchen werden.

Dieses Problem - die stetige Versorgung mit Aufträgen zu akzeptablen Margen - wurde nämlich, bevor Berger sein System entwickelte, in dieser Deutlichkeit noch von keinem Marketing-Ansatz berücksichtigt. Daß dieses Hauptproblem kleinerer Firmen im konventionellen Marketing nicht vorkommt,, ist auf den ersten Blick erstaunlich, läßt sich aber ganz leicht damit erklären, daß Marketing, so wie es an Universitäten gelehrt wird, ausschließlich von und für Großunternehmen der Industrie entwickelt wurde. Diese Spuren tragen alle herkömmlichen Marketing-Denkweisen bis heute..

Trugschluss: kein zu Marketing betrieben.

Nein. Denn mit dem Nachfrage-Sog-System betreiben Sie ein Marketing, das von Anfang an auf die Sicherung Iher Auslastung ausgerichtet ist. Über zehntausend Personen haben im Verlauf der letzten zwanzig Jahre Seminare alleine bei Berger besucht. Hinzu kommen die Spezialseminare seiner Lizenzpartner (wie auch ich einer bin). Es gibt unter Berger´s Kunden Unternehmen, deren Umsatz sich aus bescheidenen Anfängen auf über 10 Mio. Euro gesteigert hat. Berger selbst schätzt den Umsatz all seiner Anwender heute auf gut 10 Mrd. Euro. Das kling nach viel, ist im Grunde aber wenig. denn Gemessen am wirtschaftlichen Potential, das kleine und mittlere Betriebe besitzen, ist deren Präsenz auf dem Markt häufig immer noch gering, und ihre Möglichkeiten sind meist nicht ausgeschöpft.

Das Potential ist gewaltig,weil Dienstleistungen in unserer Wirtschaft immer wichtiger werden. Dieser Ansatz füllt also eine wichtige Nische, denn er ist für alle Unternehmen interessant, die sich selbst in einer Nische positioniert haben und aus ihr heraus wachsen wollen. Meist sind es Unternehmen, die sehr dienstleistungsgetrieben arbeiten und die ihr Marketing im Wesentlichen aus den Einnahmen erwirtschaften wollen, ohne dafür großes Budget aufzustellen.

Wie kann ich es bei mir einführen?

Von dieser Überlegung ausgehend, haben die Anwender des Systems mit Hilfe von Berger Maßnahmen und Werkzeuge entwickelt, welche sich von den gängigen Marketinginstrumenten unterscheiden. Insbesondere wurde darauf geachtet, daß sich alles von den Unternehmen selbst, und in aller Regel mit Bordmitteln umsetzen lässt.

Diese Maßnahmen erfordern in aller Regel keinen langen Vorlauf und lassen sich ohne großes Budget aus dem laufenden Betrieb heraus lancieren und steuern. Das Nachfrage-Sog-System erfordert im Grund nur ein gewisses Umdenken, was Marketing und Vertrieb angeht, und dann braucht man natürlich etwas Disziplin und Beharrlichkeit bei der Verwirklichung.

Die drei Grundprobleme: 1.) Auslastung, 2.) Auslastung und 3.) Auslastung

Kleinere Unternehmen leben in aller Regel von der Hand in den Mund, und können sich weder ein hohes Marketing-Budget, noch einen langen strategischen und zeitlichen Vorlauf für ihre Vertriebsunterstützung erlauben. Finanztechnisch gesehen heißt dieses Problem "Liquidität", unter Marketing-Gesichtspunkten ist es die Auslastung.

Wie erfolgskritisch das Auslastungsproblem für fast jedes Kleinunternehmen ist, hat Berger frühzeitig erkannt und zum Dreh- und Angelpunkt bei seinen Marketing-Ideen gemacht. Denn Auslastungs-Schwankungen können für jeden Kleinbetrieb oder Einzelkaufmann ziemlich schnell das Aus bedeuten.

Das Auslastungsproblem wirkt in zwei Richtungen: Ein Auftragsrückstau, der nicht rechtzeitig abgearbeitet werden kann und zu einer Überlastung führt, kann sich oft fast genauso schädlich auswirken wie ein Auftragsloch. Beides führt letztendlich zu Leerlauf, es verursacht zusätzliche Kosten, schädigt das Image des Unternehmens und dessen Fähigkeit, Aufgaben fristgerecht zu erfüllen und das Geschäft weiterzuentwickeln.

Weil kleinere Unternehmen in nächster Näher zum Kunden ihre Dienstleistungen verrichten, muss in aller Regel alles, was mit Marketing und Vertrieb zu tun hat, aus dem laufenden Betrieb heraus erfolgen.

Andererseits kann genau diese Kundennähe für das Marketing ein Vorteil sein: Gelingt es nämlich, den Prozess der Auftragsbeschaffung mit den laufenden Dienstleistungsprozessen so zu verzahnen und zu harmonisieren, daß sich Chancen für weitere Aufträge ergeben, dann tritt oft automatisch eine Erfolgsspirale ein: Gute Arbeit führt zu Empfehlungen, durch die dann naturwüchsig weitere Kunden, oftmals mit besseren Erträgen und mit wesentlich geringerem Aufwand gewonnen werden können.

Diese "Erfolgs-Spirale" explizit erstmals in den Mittelpunkt aller Marketingbestrebungen gestellt und mit Inhalten und geeigneten Maßnahmen gefüllt zu haben, ist das Verdienst Horst Sven Berger.

Wenn es so gut ist - warum ist das Nachfrage-Sog-System dann noch nicht bekannter?

Gute Frage! Bei so vielen Vorteilen, die dieses Marketing-System auf dem Papier bietet, kommen einem automatisch skeptische Fragen. Vor allem: Weshalb ist es denn noch nicht viel bekannter? Warum ist es ein Geheimtipp? Warum ist es nicht längst Gemeingut?

Ich selbst beschäftige mich nun seit ungefähr fünfzehn Jahren mit Themen aus dem Marketing, speziell aus dem Dienstleistungsbereich. Ich hatte, bevor ich durch einen Zufall auf Sven-Horst Berger stieß, noch nie etwas von einem "Nachfrage-Sog-System" gehört und fand diesen Umstand zunächst einmal ziemlich merkwürdig.

Berger´s Ideen sind offenbar vollkommen abseits aller Marketing-Literatur und jenseits des Mainstream entstanden. Sie widersprechen vielem, was "offiziell" durch Marketing-Bücher und an Marketing Lehrstühlen verbreitet wird. Die Antwort auf die Frage, warum es nicht bekannter ist, klingt erschütternd banal: Es ist alles viel zu einfach! Das Nachfrage-Sog-System empfiehlt uns Dinge, die in vielen Fällen ganz nah am schlichten gesunden Menschenverstand liegen. Das, was erfolgreiche Kleinbetriebe vermutlich so oder so ähnlich schon seit Jahrhunderten richtig machen.

Ich habe mich manchmal gefragt: Wie konnten wir das nur vergessen? Ich habe in der Vergangenheit mehrfach versucht, Ideen aus Marketing-Lehrbüchern und aus Seminaren angesehener Marketing-Gurus in die Praxis umzusetzen. Ich habe damit Schiffbruch erlitten. Der Schluss, den ich daraus ziehe ist: Die Ansätze, die in Büchern präsentiert werden, sind in vielen Fällen überhaupt nicht für die Praxis gemacht, sondern dienen in erster Linie der Selbstdarstellung der Marketing-Profis. Sie sind für den Schaukasten geschrieben.

Was unterscheidet das Nachfrage-Sog-System inhaltlich von anderen Marketing-Ansätzen?

Für hoch dotierte Marketing-Profis und Hochschulprofessoren scheint es sehr wichtig zu sein, mittels prestigeträchtiger Theorien und hochkomplizierter Ansätze das eigene Image zu fördern. Wer mit einem komplizierten Ansatz glänzen kann, ist in der Fachwelt der Betriebswirte angesehen. Nicht viel anders sieht es in der Welt der Agenturen aus: Wer eine spektakuläre Kampagne für ein Großunternehmen führt, ist oft auch der, der mit viel Begriffsgeklingel den größten Eindruck schinden kann. Die Belange kleiner und mittlerer Unternehmen fallen dabei automatisch durch das Raster.

Lassen wir uns also von der scheinbaren Komplexität des Marketing nicht irritieren und fragen uns, was wirklich nötig und sinnvoll ist. Das ist im Grunde sehr einfach. Man stellt die Leistung seines Unternehmens dem Kunden überzeugend dar. Man versucht, konsequent aus dessen Sichtweise heraus zu urteilen und zu argumentieren. Und man wendet einige einfache Prinzipien an. Zum Beispiel:

1. Man stellt seine Leistungen besser dar, wenn man sie ansprechend visualisiert.

1. Man kann in seinem Markt so etwas wie einen Nachfrage-Sog erzeugen, wenn man die Unternehmens-Leistung (das eigene Produkt und/oder Dienstleistung) stimmig auf den Punkt bringt.

1. Indem man Kunden aktiv in den Vertriebsprozess einbindet, ihn in die Preis- und Leistungsdefinition einbezieht, lassen sich bessere Margen realisieren.

1. Durch die praktische 3-Vorschläge-Technik entgeht man ruinösen Preiswettbewerben, weil man so immer die Leistungen in den Mittelpunkt stellt und nicht den Preis.

5. Durch geschickte zeitliche Planung der Akquisition lässt sich in vielen Fällen ein "Auftragsvorrat" aufbauen, der in geschäftlichen Flauten abgearbeitet werden kann.

Wie funktionieren Auftragsbeschaffung und Auftragssteuerung nach dem Nachfragesog-Prinzip nun in der Praxis?

Um die Kontakte und Verkaufsabläufe optimal auszusteuern, wird rund um die Kundenbeziehung eine Kundendatenbank mit integrierter Kundenhistorie geführt, die alle Daten über das Kundenverhalten liefert. Welches Datenbanksystem man dafür wählt, ist im Grunde zweitrangig. Wichtig ist, daß das System einem die entsprechenden Selektions- und Auswertungsmöglichkeiten bietet. Die inzwischen ausgereiften Verfahren im "CRM", also dem Kundenbeziehungsmanagement mittels Datenbanken, bieten da viele technische Möglichkeiten.

In abgestuften Kommunikationsprozessen werden entlang des Vertriebszyklus die potenziellen Kunden in Wissensinteressenten – Kaufinteressenten – Erstkunden – Stammkunden – Treuekunden klassifiziert. Durch entsprechende Marketing-Instrumente und auf verschiedenen Wegen werden sie entsprechend ihrem Reifegrad informiert und angesprochen. Analysiert man über einen längeren Zeitraum hinweg das Verhältnis dieser Kundenkontakte zu den Abschlussquoten, dann gewinnt man wichtige Parameter, mit denen sich die Auftragsentwicklung steuern läßt.

Wichtig ist, wie man kommuniziert!

Die Art, wie man mit Kunden kommuniziert, entscheidet letztlich darüber, ob jemand vom Interessenten zum Kunden wird, wie viele der Erstkunden zum Treuekunden mutieren, und wie viele der Interessenten und Kunden einen gerne weiterempfehlen.

Kunden wollen auf gleicher Augenhöhe angesprochen werden. Die behutsame, immer auf Kundenbedürfnisse eingehende Kommunikation macht letztlich den Unterschied zu anderen Marketingansätzen: In der gängigen Vertriebspraxis wird nämlich oft schon in den ersten Phasen des Kundenkontakts das ganze Pulver verschossen. Der ganze Vertriebsablauf wirkt dann etwas plump, denn der Verkäufer fällt mit der Tür ins Haus. Für den Aufbau des Kunden zum Stammkunden fehlt dann meistens die Puste. Folgeaktionen in der Kundenbetreuung scheitern dann schlichtweg am Mangel an Gesprächsstoff mit dem Interessenten.

Welche weiteren Voraussetzungen braucht man, um das Nachfragesog-System anzuwenden?

Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist eine in sich stimmige Positionierung im Zielmarkt. Diese Grundvoraussetzung für einen wirksamen Einsatz des praktischen Maßnahme-Pakets ist vor allem deshalb so wichtig, weil sie die läßt für Botschaften hinein in den eigenen Zielmarkt legt.

Will man sich beispielsweise als gefragter Profi für ein bestimmtes Themengebiet etablieren, dann sollte man von Anfang an als Fachmann und Profi für diese Themen auftreten und alles weglassen, was dieses Bild stört oder verwässert. Es ist wie in einem Orchester. Nur wenn sich jeder Mitspieler gut vorbereitet und tunlichst genau auf die Themen und Harmonien einstimmt, die die Partitur vorgibt, entsteht klanglich ein rundes Bild. Dazu gehört auch die Kunst, alle Töne wegzulassen, die die Harmonie stören könnten: Weniger ist mehr.

Die ersten Schritte

Wenn Sie das Nachfrage-Sog-System bei sich einführen wollen, dann hilft es, es in mehreren Stufen zu tun.

Hilfreich ist dabei die intensive Beschäftigung mit der eigenen Strategie und dem Geschäftsmodell. Was wollen Sie erreichen? Wo liegen Ihre wichtigsten Engpässe?

Wichtig sind auch Meilensteine und messbare Zwischenziele qualitativer und quantitativer Art. Sie sollten sich kurz-, mittel- und langfristige Umsetzungs-Ziele setzen, schon um sich und das eigene Unternehmen nicht zu überfordern. Wenn Sie die Einführung ebenso behutsam angehen, wie das Nachfrage-sog-System die Kundenkontakte sieht, besteht große Aussicht auf Erfolg.

Das Gute daran: Je besser Sie positioniert sind, umso hochwertiger wird ihre Leistung. Das wirkt sich auch unmittelbar auf Ihre Preise aus. Wenn Sie als Mitglied einer Spitzenmannschaft spielen, hat der Preis nur noch eine untergeordnete Rolle. Der Effekt: Kunden, die Wert auf eine gewisse Qualität legen, werden automatisch durch Sie angezogen, die anderen bleiben weg. Warum? Weil in Dienstleistungsmärkten eben automatisch eine bestimmte Leistung gefordert wird.

Zur Person und zum Angebot:

Johann Krakl bietet als Coach und Organisationsberater Workshops und Beratung zur Optimierung der Auftragsabwicklung und von Marketingprozessen. Wenn Sie an Ihrer Kundenorientierung, oder einer eindeutigen Positionierung arbeiten wollen, Zwischenziele sind Sie bei mir richtig.

Sie werden lernen, wie Sie mit strategischem Marketing und kundengerechter Präsentation Ihrer eigenen Leistung messbaren Erfolg erzielen. Wenn Sie das wollen, dann sollten Sie unbedingt Kontakt mit mir aufnehmen.

Veranstaltungsankündigung: „Sinn als Ressource“

Sun, 8 Aug 2010 15:01:22 +0200

Wer später im Leben Bilanz zieht, möchte vermutlich gerne auf ein sinnvolles und erfülltes Leben zurückblicken. Wer sich abends oder am Monatsende fragt: "Ist mein Gehalt schon zum Schmerzensgeld geworden?" oder „Wozu ist die Wirtschaft/ ist mein Betrieb überhaupt da?“, der fragt sich nach dem Sinn.

Wer sich solche Fragen stellt, wird mit dem Buch „Erfolgsfaktor Sinn“ des Sozialwissenschaftlers Bernd Vonhoff und des Journalisten Gerald Reischl etwas anfangen können, die darin der Frage nach den Bedingungen der persönlichen Zufriedenheit bei der Arbeit nachgehen.

Sinn als eine der wichtigsten beruflichen Ressourcen ist keineswegs selbstverständlich - weder für das Individuum noch vom Betrieb ausgehend. Individuell wurden wir von Kindesbeinen darauf konditioniert, Arbeit vor allem als Mittel zum Zweck zu betrachten, als Brot- und Gelderwerb - die Sinnfrage erübrigt sich dabei von selbst.

Die ökonomischen und betrieblichen Rahmenbedingungen für befriedigende, sinnvolle Arbeit sind trotz gegenteiliger PR in vielen Betrieben keineswegs günstig: vom Arbeitsumfeld bis zur Unternehmenskultur klafft in vielen Fällen zwischen Sonntagsreden vom „Menschen als wichtigster Ressource“ und betrieblicher Alltagsrealität ein tiefes Loch.

Wie es unter solchen Bedingungen möglich ist, trotzdem sinnvoll und erfüllt zu arbeiten, steht im Mittelpunkt eines Themenabends, der auf Einladung der Regionalgruppe Berlin im Berufsverband Deutscher Soziologen am 20. September 2010 abends in der Buchhandlung „Der Zauberberg“ in Berlin Friedenau stattfinden wird.

Mit dem Hamburger Soziologen und Unternehmensberater Bernd Vonhoff, dem Co-Autor des Buches (Homepage: http://www.fsv.de/sinn/default.html) wollen wir diskutieren, wie jeder Einzelne es dennoch schaffen kann, sich zu "besinnen", also (wieder) Sinn in seiner Arbeit zu finden. Es geht auch darum, zu erkennen, wie wichtig es für Unternehmen und Unternehmer heute geworden ist, den Sinn, ihren Sinn, den sie an Kunden und Mitarbeiter vermitteln, als integralen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie zu verstehen. So gesehen ist die Beschäftigung mit Sinn kein windelweiches Thema für abgehobene Philanthropen, sondern Bestandteil einer „knallharten“ ökonomischen Realität.

Wir freuen uns auf eine spannende Diskussion. Die Veranstaltung ist öffentlich und kostenfrei. Es gibt aber nur eine beschränkte Anzahl von Plätzen, sodass um Voranmeldung gebeten wird. Ihr Kommen können auch Sie auch gerne hier über die Kontaktseite ankündigen.

Rätselhafte Stellenbezeichnungen sind gefährlich.

Fri, 6 Aug 2010 07:57:04 +0200

Früher war ich selbst so Einer. Stolz verteilte ich Visitenkärtchen mit Titeln wie „Senior Consultant for Business Reengineering“ oder „Marketing Manager Professional Services“. Doch wer - ausser ein paar Eingeweihten - hat damals verstanden, welch bedeutenden Tätigkeiten ich damals nachging?
Bild: Experteer
Nur wenige, glaube ich heute. Meine Mutter jedenfalls nicht. Wenn sie sich mit Ihren Freundlinnen zum Kaffeekränzchen traf und gefragt wurde, was denn ihr Jüngster beruflich so treibt, dann sagte sie meistens: „Irgendwas mit Computern ...“, worauf die anderen alten Damen kopfnickend und ein bißchen resigniert sagten: „Ach so ...“. Was bedeuten sollte, daß man es als ältere Dame ja eigentlich auch nicht verstehen muß, was andere Leute beruflich so treiben.

Das sehe ich anders. Ich finde, jeder sollte aus dem Jobtitel gleich ersehen könnnen, was einer tut, und wofür er verantwortlich ist. Aus der Zeitung erfahre ich zum Beispiel, daß es bei der Loveparade einen gab, der den Titel „Crowd Manager“ trägt. So einer hat offenbar dafür zu sorgen, daß Menschenmengen wie bei der Loveparade in Duisburg sich ordentlich verteilen und niemand zu schaden kommt. Das nehme ich an - genau weiß ich es nämlich nicht. Im Grunde geht es mir damit genau wie meiner Mutter. Würde ich gefragt, dann müßte ich sagen „Irgendwas mit Menschenansammlungen.“ Und genau da liegt der Fehler.

Wer Menschen in verantwortlichen Postitionen mit Phantasie-Titeln ausstattet, statt klar zu sagen, was ihre Aufgabe ist, verhindert Klarheit. Was spricht eigentlich dagegen, einen Software-Verkäufer mit einem Kärtchen auszustatten, auf dem „Verkäufer“ steht? Oder einen Bankberater „Finanzverteter“ zu nennen? Ist „Verkaufen“ etwas Ehrenrühriges? Meistens sieht man aber etwas wie „Global Head of Key Account Management“ auf den Visitenkarten. Was nicht das Allergeringste bedeutet.

Wie man weiß, ist das „Crowd Management“ in Duisburg auf grausige Weise schiefgelaufen. Bevor man jetzt aber nach Schuldigen sucht, ist zu fragen, ob nicht unscharfe Bezeichnungen wie „Crowd Manager“, „Head of...“ (gepaart mit unklarer Verantwortung) automatisch dazu führen, daß auch Aufgaben nicht erledigt werden. Wer hört denn schon auf einen „Crowd Manager“, wenn nicht klar ist, was dessen Verantwortlichkeit ist? Unklare und rätselhafte Berufsbezeichnungen können - so scheint mir - extrem gefährlich werden.

Theoretisch grätenfrei!

Fri, 23 Jul 2010 19:23:27 +0200

Der Begriff Praxis, aus dem altgriechischen ein von πράττω prátto = „ich handle, tu[e]“ abgeleitetes Verbalsubstantiv, bezeichnet eine „Tatsache“, ein „Ding“. in diesem Fall also wohl ein Teil des Fischgerippes, in der Alltagssprache auch Gräte genannt, welches der Produzent der Fischkonserve restlos entfernt zu haben behauptet.

Ich als praktischer Esser des Fischstäbchens soll mich nun auf Grund dieser Behauptung also darauf verlassen, daß Gräten, wie sie in der Natur praktisch immer vorkommen, in meiner praktischen Fischpackung durch die wundersamen Technologien der vollautomatischen Fischverarbeitung praktisch verschwunden sind.

In der Philosophie ist Praxis das Gegenstück zur Theorie. Das Adjektiv "praktisch" in der Lesart der Fischindustrie dagegen soll suggerieren, daß den zuvor theoretisch durch Verfahrenstechnik und Ingenieurskunst entwickelten Praktiken der Fischverarbeitung zu trauen ist. Wenn nicht alle Fischgräten entfernt wurden, so soll man denken, dann macht das ja nichts. Denn im Prinzip war die Theorie richtig.

Warum stellt meine praktisch veranlagte Frau dann immer wieder einen Grätenteller auf den Tisch, der sich am Ende des Mahls meistens mit ein paar Gräten füllt? Warum ist in unserer Familie noch keiner an einer solchen praktisch nicht vorhandenen Fischgräte erstickt? Fragen über Fragen!

Unser Grätenteller ist der empirische Beweis, daß die Theorien der Fischindustrie praktisch nicht fehlerfrei sind. Andererseits scheinen die Hausfrauentheorien meiner Frau, ererbt von ihrer Großmutter ganz gut zu funktionieren.

Übertragen auf das Bohrloch im Golf von Mexiko, wo nach den Aussagen der Betreiber "praktisch kein Öl mehr" ins Meer gelangt ist, sollte einem dieser Zusammenhang nun doch zu denken geben.

Und was andere Technologien angeht, wie zum Beispiel die Verlängerung der Laufzeit unserer Atomkraftwerke? Bei denen ist ein "ernstzunehmender Störfall praktisch auszuschließen". Sagt die Atomlobby.

Wenn Marketingleute, Ingenieure und Lobbyisten von "praktisch" reden, stelle ich deshalb immer meinen virtuellen Grätenteller auf den Tisch und rechne mir dem Schlimmsten. Wenn alle anderen das auch tun würden, dann hätten wir weniger Probleme mit der Praxis, oder?

Service: Virales Marketing

Thu, 22 Jul 2010 22:53:25 +0200

Denken!

Wed, 31 Mar 2010 14:32:13 +0200

Software-Empfehlung: DEVONthink

Mon, 1 Mar 2010 17:12:13 +0100

Es ist viel die Rede davon, daß wir von einer Informationsflut überrollt werden. Das wäre an sich nicht schlimm, wenn wir nicht andererseits auf gute Informationen angewiesen wären.

Das Lästige: Es sammelt sich immer mehr an, wodurch wir immer weniger den Überblick behalten. Es fällt immer schwerer, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen und einigermassen up to date zu bleiben. Dennoch ist der Umgang mit Informationen ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor geworden, der praktisch alle Unternehmen betrifft: Wer aus Informationen nutzbares Wissen gewinnen will, muss seine Quellen sorgältig pflegen und archivieren.

Das Klischee vom Kleinunternehmer, der den ganzen Tag hinter einer Theke zubringt, stand bei der Entwicklung des Werkzeugs, das ich Ihnen heute vorstelle vemutlich nicht im Fokus. Denn es geht nicht um Quittungen. Wer seine Quittungen einmal im Jahr im Schuhkarton zum Steuerberater bringt, und ansonsten mit Schreibkram nicht viel zu tun hat, entspricht vermutlich eher nicht der Zielgruppe. Wer andererseits mit vielen unterschiedlichen Informationen zu tun hat, und damit Geld verdient, leidet in aller Regel an einer Überfülle von Information. An diese wendet sich das Tool: Devonthink ist ein exzellentes Werkzeug, um eine Fülle von Materialen zu organisieren und im Griff zu behalten.

Screenshot 1: Devonthink als Volltext-Datenbank

Beieibe nicht nur Großkonzerne mit einer Forschungsabteilung müssen heute wissensbasiert arbeiten. Die meisten Firmen - auch Kleinunternehmen - verwalten eine Fülle unterschiedlichster Dateien: Baupläne, Anleitungen, Angebotsmaterialien, Preislisten, Powerpoint-Präsentationen, Texte und Grafiken in den unterschiedlichsten Formaten.

DEVONthink von der Firma Devon-Technologies hilft einem, einfach gesagt, diese Fülle von Informationen datenbankgestützt zu verwalten. Auf den ersten Blick sieht das ziemlich unspektakulär aus, denn die Oberfläche ist für MAC-User vertraut und ähnelt der des Finders.

Doch eine Devonthink-Datenbank kann sehr viel mehr: In ihr können sehr viele unterschiedliche Dateitypen importiert, angezeigt und verwaltet werden. Von einfachen Textdateien, PDFs, Bilddateien in den verschiedensten Formaten, sowie einer komfortablen Linkverwaltung reicht die Liste. Sogar einen Browser, eine OCR-Schnittstelle und mehrere Editoren hat das Tool.

Screenshot 2: Verschlagwortung (Tagging) mit Devonthink

Zum Umgang: Wenn man sich erst einmal daran gewöhnt hat, kann man sich vollkommen auf die Inhalte von Dokumenten konzentrieren, wobei technische Aspekte (wie File-Format, Größe, Speicherort) in den Hintergrund rücken. Dokumente lassen sich im Kontext mit weiteren Dokumenten in der Datenbank oder auf der Festplatte oder im Netz bringen. Der Inhalt wird bewertet, wobei sich das Tool die Struktur der Metadaten von MAC OS X zu Nutze macht. Das sind die Daten, die das Betriebssystem automatisch mit den Dokumenten zusammen speichert. Das ist übrigens auch der Grund, weshalb es sich um ein reines MAC-Werkzeug handelt: Ohne diese Möglichkeit wäre der Komfort vermutlich gering.

Der Durchschnitts Mac-User kümmert sich meist wenig um diese Meta-Daten, sondern hat eher den Inhalt im Visier. Doch Metadaten sind nützlich: Informationen werden dadurch leicht auffindbar und lassen sich miteinander kombinieren. Wenn man sich überlegt, welch Menge an Links, Tutorials, Seiten mit Tipps, Emails, PDFs, Videos, Podcasts zu den verschiedensten Themen firmenintern oder im Internet bereitgestellt und gespeichert werden, dann liegen die Vorteile auf der Hand.

Ergänzt wird das Ganze durch eine Schlagwortverwaltung (siehe Screeenshot 2) die bei der Erstellung zunächst etwas Disziplin erfordert (man sollte sich erst einmal aus eine vernünftige Struktur einigen). Dann wird eine abgestimmte Schlagwort-Struktur aber schnell Nutzen bringen - vor allem,wenn man im Team arbeitet, und der Einzelne nicht genau weiß, an welchen Themen und Dateien die anderen jeweils beteiligt sind.

Screenshot 3: Die KI-gestützte Volltext-Suchfunktion von Devonthink

Das größte Nutzen von DEVONthink erschließt sich, wenn man erst einmal ein paar tausend Dokumente erfasst, verschlagwortet und indiziert hat. Denn Devonthink verfügt über eine komfortable KI-gestützte Volltextsuche. Dadurch ist das Tool in der Lage, gewissermassen den „Inhalt“ einer Datei zu „verstehen" und auf Verknüpfungen zwischen Inhalten hinzuweisen, die man vielleicht schon längst vergessen hat.

Ich selbst nutze das Werkzeug jetzt seit über einem Jahr sehr intensiv. IMethodisch habe ich meine Wissensorganisation nach einer Variante des „A-P-Dok“ Systems der Frankfurter Unternehmensberaterin
Edith Stork aufgebaut. (Edith Stork, Logistik im Büro, Beltz Verlag, ISBN 3407364520). In einem der nächsten Beiträge werde ich darüber berichten, wie das geht.

Devonthink, das von einem weltweiten Entwicklerteam aus Deutschland, USA und anderen Ländern entwickelt wurde, ist komplett mit einer deutschen Oberfläche ausgestattet und zu Snow Leopard kompatibel. vor ein paar Tagen wurde die ausgesprochen stabile Version 2 freigegen. Es läuft bei mir jetzt seit über einem Jahr und ist - im Gegensatz zu manchen Archivierung-Werkzeugen unter Windwows - so erschwinglich, daß ich mir sogar eigens einen Mac dafür anschaffen würde (wenn ich nicht schon einen hätte).

Link zum Hersteller:
http://www.devon-technologies.com/

Sollten Sie Fragen zum Tool oder zu dessen Einsatz haben, dann sprechen Sie mich an!